今天我们就来分享SEE会员企业家、深圳壹基金公益基金会监事张敏的创业心得与思考——
各位创绿家的伙伴大家好，首先讲一下我创业的经历。1984年我在深圳加入万科创业团队。那个年代还属于大学分配，必须要来深圳。九十年代初我去了香港，一个万科的控股公司。之后去英国读书，随后回到香港。在2007年，我到了阿拉善SEE做财务总监。做了三年多，随着壹基金落户深圳，我也到了壹基金，作为他们的监事,同时我现在也是SEE的个人会员。
我现在看到各位创绿家的创业，会想到自己八十年代创业的时候，同样比较困惑，有很多问题要解决。而且回顾我整个职业的过程，似乎注定不断经历一个个企业或机构的创业阶段，一路就是不断遇到问题解决问题的。
接下来我讲三个词。第一个是团队。我在万科的时候，万科的团队因为有王石，他是一个很领袖气质很明显的人。我给王石做助手，所以很清楚这个领导者他有很清晰的想追求的东西。在九十年代的深圳，那时候很时髦的就是承包。但万科始终坚持一条，就是看得远一点，久一点。当时团队里很多人是因为没有承包，分不到房子分不到车而离开企业的。但是跟下来的这些，现在从万科得到的远比那时多得多，这个共同成长是一个很重要的过程。对于在座的创绿家团队，我觉得有一点很重要，大家都是对环境保护感兴趣的人，这也是一个团队。就像这次年会上一个团队提出来问题，另外一个团队就会分享他的个人经验。这是你们内部团队之外的另一个大团队。
第二个我想说的是承担。刚刚在座的很多都是项目或团队的主要负责人。我觉得承担就是，任何事情都要在自己的身上去找原因。这并不代表说任何问题都是我的错，而是要在自己的身上去找更多的原因。虽然你可能都做对了，但要把这个责任承担下来，这样团队的很多人都会跟着你走。比如，刚去万科时我二十来岁，当我把自己的想法告诉王石的时候，他觉得可行，就会说你往这方面做就好了，出了问题我来承担。事情是我做，但是他来承担责任。同时，领导者还有另外一个很重要的就是聆听。要聆听下属的工作思路，如果没有太大方向问题，可以给一个实践的机会。只有这样，下属才觉得这是他自己的事情，而不是亦步亦趋地完成领导任务，完成领导的事情。
第三个是沟通。沟通有三个层面。在此我专指对内沟通。一个是向上，即如何与上级沟通。这个上级也可能会是政府。第二个指平级。另外就是和团队向下的沟通。向上的沟通，其实很重要的一点，就是要不断确认上级是不是这样想，他想要的目标是不是这样，这个要不断确认。其实不仅仅是与上级沟通，即便朋友、夫妻之间，这种确认都是必要的，不能我听到了就是我认为的，其实听到的不一定是对方的意思。在这个不断地沟通确认过程中，厘清一些模糊不清的边界和理解歧义，整个团队才会达成更深入的共识，这样行动起来就很容易了。要不大家做了半天其实可能想的都不是一回事。当做了很深入的沟通以后，假如大家的认识确实不一样，就不需要那么执着非要一起做点什么，按自己各自的兴趣发展更为明智。
总的来讲，30年职业经历给我的启发就是渐渐养成一种平衡的思维模式，不要极端。尊重企业的生存就像我尊重我个人的生命一样，我要让它活，但是我有很多方法可以让它活，这就是平衡的思维模式。这种模式也体现在个人修为上，成功者毕竟少数，但最后无论这个事情做得怎么样，享受过程很重要。只要经过努力，最终接纳自己这个创业的过程，这就是一个身心健康的状态。做这行面临的社会、环境的问题是很多的，那是不是用很悲观的态度去面对这些问题呢？我觉得还是要有一种平衡的思维模式。
创绿家提问：您提到过一句，用最低的成本去做最高效的事情，能不能传授些您的经验？
嘉宾：其实所谓管理，就是用稀缺的资源去做出更有效的事儿。管理就是因为资源稀缺。怎么样用稀缺的资源去做有效的事呢？首先要设定这个事情的发生目标。要保证这个目标不是以资源为核心，不容易崩盘。这些目标设计是很重要的，如果不现实的话是撬动不起来后续整个一环扣一环的齿轮。如果你有充裕的资源，但是目标设定较低，效率就会低，抓着大把钱不知做什么。所以说任何管理，其实都是一个总体的平衡过程，你既要用足它，又不能让它不够用，这个资源要配套。所以做管理者一定要想清楚，你的关键要素是什么，要管住这些关键要素，让它达到整体平衡和高效，它是一个协调配合的过程，不仅仅是钱。
你要是把钱看得很大，这个钱就会把你给管住了。你要是把钱看得小，你就具备了一个赚钱的能力。
创绿家提问：刚才听你讲，我是这么理解，您可能是一个创业核心团队里面的一个支持者。我想问一个问题，在您作为一个支持者的时候，如果您的个人想法和上级发生冲突，您是如何处理的呢？
嘉宾：首先培养自己一种做为支持者的心态，这是很重要的。我在20多岁刚毕业出来，24岁就成了万科的财务总监。在这个过程中，因为有三四十岁的王石在带领我，他有很多东西值得我学习，他讲的东西很多是我接受的。比如说当时在深圳，所有的企业都承包，万科就是不承包，他只会强调原则问题，而我们下属就要多做很多管理细化的东西。在这个过程中，我们要不断和他确认原则，了解他的目标和方向。当发生冲突的时候——我性子比较慢，所以也不太着急。我会反过头来，我有没有更好的方法去说服呢？肯定是我说得不够清楚或者现说不是时机。因为换位思考，作为决策者，他有很多很重要的事情，你有没有替他考虑到他当前最急的是什么。虽然从我的角度可能有更急的事情，但未必这是他的优先级。我会更多地去找自己的原因。当我成功说服决策者接受我的想法时，会很有成就感，但没法协调时我也会接纳自己。我不会抱怨说这个领导很暴躁之类，甚至不会这样去考虑问题。我会想是时机没到，或者是怎么样有更好的方法说服他。或者什么都不做，也是一种选择。这就是支持者心态。
